这对你意味着什么
虽然说在华外国企业不可能——也不愿意——完全复制成功中国企业的商业和管理模式，但是我们依然能够从后者身上学到很多东西。
在相对很短的一段时间里，中国的政权从儒生转到了农民又转到了工程师的手中。儒生又回来了，但这次他们专注于商业管理的技能创新、创造中国的未来，而不是孔孟哲学的生搬硬套。他们不仅仅在高等院校里。下一代的中国领导人——他们现在担任各省市的党政领导——都受过很好的教育。三分之二的人有很高的学位，还有二十多人有博士学位。到现在，有二十人在西方受过教育。
到今天为止，中国的建设来自于低成本的制造业劳动力，通过容易获取的政府资金、受保护的市场和政府采购建立了大型的国内企业。这些企业必须要成为国际市场中竞争者，它们需要有现代化的高效的中国式管理体系。
而这一切并不容易。全世界的教育都无法克服数千年来根深蒂固的行为模式。当我在中国做风险投资业务的时候，我总是惊异于共事的中国企业家的教育成就和惊人抱负，但最令我吃惊的还是我所谓的毛氏管理模式。我认识的那些企业家都在美国获得了很高的学位，大部分是MBA学员，有些人在IBM、HP或其它大型跨国企业中有过多年的工作经验。但是，一旦他们成为了自己公司的领导，很多人转过头去开始复制他们生长于斯的那套体制。他们变成了独裁者——外表无所不知，内心却充满不安全感，他们聘用那些只会点头的人或者亲戚。随着他们的自负不断膨胀，这些人总是通过一些突发奇想来发展业务，而不是详细规划和市场调查。
对于想要建立高效的中国公司的外国企业来说，唯一行之有效的办法就是详细规划好的指导。中国的高速增长，再加上对人才的竞争，使得很多中国人非常快就能升到最高管理层的岗位。很多人外表看来非常自信，但是内心对他们所承担的责任却感到害怕。严肃的辅导计划可以帮他们解决这个问题，这些计划中要包含实战项目，让他们学会如果通过调查研究、咨询专家、听取不同意见而不是纯粹依赖自己的本能来做出决策。这样的培训必须持之以恒。外国企业已经发现如果不反复强调，中国经理就会走回到老路上。
研究中国和西方的混合管理体系的最佳案例在2004年12月发生了，当时IBM同意将其个人电脑业务与中国的领先PC厂家联想集团合并。合并后的公司有一万名原IBM员工，九千名原联想员工。公司由来自纽约的前IBM管理层管理。IBM拥有新的全球化的联想集团的19%的股份。中国政府机构拥有46%的股份，其余由联想及其管理层所拥有。
要取得成功，IBM和联想必须结合两种完全不同的商业文化和思维方式——蓝色巨人遇到了红色巨人——在这个利润微薄、竞争激烈的领域中竞争，同时还需整合复杂的供应链和销售网络。联想集团将保留IBM的品牌五年时间，而珍贵的ThinkPad品牌则永远归新公司所拥有。在IBM和联想集团谈判期间，中国政府同意了这一交易，但是并未参与谈判，这是和过去最大的不同。中国政府把这次并购看成是中国有史以来在商业上迈出的最勇敢的一步。而IBM则把交易看成是成为本地厂家、进入中国市场的门票。
联想可能是中国进行这种试验的最合适的公司。1984年，来自中国科学院的军用雷达专家柳传志和其它十名科学家成立了联想。柳传志天生就是一名领袖，但是他缺乏商业经验。公司后来和一名香港企业家合作，后者帮助科学家们建立了进口电脑在中国的销售和分销渠道，公司开始快速发展。六年以后，联想开始生产自有品牌的个人电脑。1994年，联想在香港上市，柳传志慷慨地发放股票期权来吸引最优秀的大学毕业生和来自跨国企业的充满进取心的年轻中国经理人。他指导那些最优秀的人才，不断给他们创造机会。他还引入了麦肯锡的顾问，这些顾问在公司一待就是好几年，几乎都住在了公司里面，他们建立了西方化的管理体系和物流系统，并建议联想跟随IBM的步伐多元化，进入软件服务领域。
但联想依然算不上是世界一流企业。它和所有其它中国公司一样受到政治的困扰。它的强项在于分销，而不是研发。联想大部分的技术是第三方授权的。公司在早期进军海外市场和服务领域的努力遭遇了失败。在本土，它的市场份额受到戴尔的蚕食，后者最近几年在中国建立了庞大的制造规模。在交易前一年，联想的股价下跌了34%。另一方面，IBM的PC业务也在面临相类似的可怕困境。在和联想合并前的三年半时间里，IBM的PC部门亏损大约十个亿。
IBM的CEO彭明盛说他的目标是打造一家真正的国际化中国公司。IBM在中国一直都很聪明。IBM的大型机早就遍布中国，而中国人甚至都不知道怎么用这些机器。金融市场和其它重要的基础设施都建立在IBM的技术基础上。当并购宣布时，IBM在中国有4200名员工，其中有1000人是软件工程师，150人是从事与IBM全球业务密切相关的研发工作的科学家。
到目前为止，两家公司都做了一些正确的事。作为交易的一部分，六十岁的柳传志退休了，这在中国企业的创始人中几乎是史无前例的举动。公司成功的关键是新公司的CEO，原IBM经理人Stephen M. Ward和杨元庆的关系，杨元庆是一名在中国接受教育的计算机工程师，他是柳传志的接班人，出任新公司的董事长。杨元庆用简洁的语言概括这次交易：“我需要他们，他们也需要我。”
通过并购，IBM和联想把公司和中国政府的目标和战略结合在了一起。“我们和中国政府或其它任何政府的确没有任何特别的交易，”彭明盛在交易签字后解释道：“这其实是一个非常微妙、非常复杂的过程。如果你融入他们的计划，成为真正的本地企业，帮助他们不断进步，那你的机会就大大增加了。”
这两家公司的合作之路看上去和十多年前摩根士丹利的Jack Wadsworth和建设银行的王岐山合资成立中国国际金融有限公司时的情景相当一致。虽然联想集团不像中金那样拥有垄断性的地位，它依然得到了来自中国政府的全力支持，因为它的成功将关系到这个国家的声誉，关系到中国进一步融入全球商业的进程。就像Jack Wadsworth是美国的商界精英而王岐山是中国同代人中的成功典型一样，联想是一家非常中国化的企业，而在企业界，也再没有比IBM更美国的西方公司了。它们的文化整合将是一场历险——也将是成功或失败的关键所在。
让我们期待他们能从前行者那里吸取经验和教训。
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商业红宝书 l 什么是一家中国公司中最重要也最有问题的四个字？“听领导的！” l 中国企业家倾向于什么都做，而不是专注于核心业务。其结果往往是致命的。 l 教育在中国既是最大的优势，也是最大的劣势。中国人记忆超群，精于数学，安于枯燥冗长工作的科学家。但是死记硬背的教育体系大大削弱了人们的分析和领导能力。 l 管理分层。高管会在他们自己的周围安排各自的亲信，无论他们是香港人、台湾人、新加坡人还是北京人。为了让企业文化在公司中起主导作用，而不是种族文化或中国的等级团体争斗，你要在管理体现中的各个层级都安排外国人和中国。 l 管理即权变，需要灵活性和创造性的决策。但是中国经理人寻找的是可以照搬得管理公式。 l 文化大革命造成的内心的恐惧以及一夜之间对追求富裕的彻底的改变导致人们之间毫无信任可言。在中国商界，人们的预期就是欺骗。 l 对于想要建立高效的中国公司的外国企业来说，唯一行之有效的办法就是长期的指导。这些指导中必须包括实战项目，人们在过程中做出决策，并学会如何在未来做出决策。 l 在中国做生意的企业家必须懂得政治，但又不能直接参与政治。你的公司还必须帮助这个国家解决具体的问题。 l 中国人有两种身份：个人和组织人，这使得人们思行不一。 l 中国人不太区分个人的和职业的，因此中国公司行为中总是参杂了权力斗争和政治斗争。 l 通往地位和财富的传统道路往往需要通过冗长枯燥的考试。在这种传统下，国民们总是在为大考而备战，不仅在学校里，在各自的工作生活中也是如此。 l 对西方来说，中国是一个整体社会。他们在一起吃、一起行、一起玩。但是在这个整体的表象之下，充满了你死我活的竞争，这使得中国人成为全世界最个人、最自私的人群之一。 l 中国人对那些充满魅力和远见、能照顾自己、告诉自己做什么才能取得成功的领袖惟命是从。 l 中国在管理领域所面临的最大挑战就是建立没有独裁领导、彼此平等对待、承担犯错责任、分享信息的组织，而所有这些元素在过去几乎从未出现过。 l 中国对富裕起来的疯狂追求伴随着对体制、对直系亲属或密友以外的人群的深刻的不信任。在这种情况下建立起来的商业环境中浸润着不诚实以及对透明和公平的纠纷处理机制的迫切渴望。 l 如果你曾经因为中国人恶待外国人、或外国人恶待中国人而沮丧，那么想想这个也许能得到些许安慰：中国人对中国人更恶。 |
（全书完）
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