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如何巧妙通过社交圈提升自己

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译者:韩涛
发布:2017-01-03 20:11:52 挑错

黛比是我们所知道的事业最为成功、生活最为幸福的公司女性主管之一,她在一家大型科技公司工作,经营着一个拥有7000多名员工的全球业务部门。当你问她是如何晋升到公司顶层,以及为什么如此热爱自己的工作时,她的回答很简单,就是那些和她共事的人。她提到了她的老板,也就是公司的首席执行官,她在接受着老板指导的同时,也成长为老板的得力干将,此外还有史蒂夫,公司互补业务的主管,他和黛比经常会利用午餐时间讨论问题,以此激发灵感,也会偶尔对彼此进行批评和反思;她也提到了汤姆,他正在跟着黛比学习公司业务,所以黛比常常会把自己部门的大部分工作分给他来做。除公司的同事外,黛比的社交圈还包括三家与其公司建立了战略伙伴关系的公司主管,和这些人在一起,黛比总会有许多新鲜的想法。她的前同事希拉,现在在其他行业工作,也会给黛比提出十分坦率的建议;她的丈夫鲍勃,一家慈善机构的负责人,同属黛比社交圈的重要一员。除此之外,在黛比参与的一个关注风险高中生的项目中,她与其他志愿者的关系也十分熟络;在她参加的网球俱乐部和读书俱乐部中,黛比也有非常多的朋友。

这就是黛比的社交圈,这些人不是黛比在社交网络上的朋友,而是和她有真正接触和交往的人。这一社交圈给黛比的事业带来很大的帮助,但原因并不是这个圈子有多庞大,或者圈子中的人多么有势力,而是因为圈子中的人既能给予黛比支持,同时还能让她学习。这一高效的社交圈使黛比能够获得影响力、开拓专业知识、学习新的技能、找到目标和定位。因为对这些朋友的重视,黛比一直认真地经营着她的社交圈。她的人生信条就是:人一定要多交朋友,因为你总会需要他们。

黛比对此解释称:“我可以做到主管的位置,我的社交圈功不可没。大概在十年前,我开始认识这些朋友,他们总会在我最需要的时候给予我帮助和支持。人们可能会觉得事业成功是需要靠运气的,但其实运气多半都是身边的朋友给的,他们都是一群真诚做事的人”。

 十五年来,我们一直和300多家公司中像黛比这样的主管共事。最初,我们开展了群体调查,旨在帮助管理团队去学会熟悉和借助员工正式或非正式的社交圈来得到发展。但是之后,它演变成为个人研究项目,科技公司的主管借此通过社交圈来强化自己的影响力。

 有句古老的格言是这么说的:重要的不是你知道什么事,而是你认识什么人。这话确实不假,但真实情况却也有所不同。大部分自助类书籍都说社交圈的规模通常是不重要的,而实际上我们也发现,有些人虽然认识很多人,但却并未因此成就出色的人生,这是因为他们很少付出。同样,就算一些政客和很多公司企业的大佬相识,这也不能保证他们就能获胜。不可否认,认识一些有权势的人很重要,但是如果他们就要因此对你的成功负责,那么在你的同事和下属眼中,你未免有些太自私了,这样你很有可能会失去他们的支持。

根据我们收集到的数据,我们发现了一个与以往不同的社交圈模式。那些在个人业绩和所得福利方面的排名始终位于公司前20%的主管都有着多元化的交际圈。同黛比一样,他们交际圈中的朋友来自不同的领域,处在公司从上至下不同的层级,互相保持着高质量的友谊关系。我们发现这些精英们的交际圈可分为关键的六类,这些不同的交际种类从各个方面对他们的事业和生活形成帮助。

我们不仅给这些主管们提供交际意见,同时也制定了四个步骤,帮助这些主管建立起多元有效的社交圈。但是首先,让我们先看一些常见的社交圈误区。

社交圈的误区

很多人都在用错误的方式建立自己的社交圈,结果建立起一个不平衡的社交圈,所以只能和错误的人进行交往,还无法有效的利用自己建立起来的这一圈子(请看补充文章《你的社交圈受伤了吗》)。这些人可能会取得一时的成功,但之后,他们的事业或会达到瓶颈无法继续上升,或完全脱离原本的轨道,其中的原因就是当他们的事业处于关键的过渡时期,他们的社交圈无法对其提供助力或支持。

举个例子,丹是世界一家大型生命科技公司的信息主管,他一直希望能够通过新的科技来推动公司创新,加速公司药品的商业化进程,然而实现这一目标需要仰仗社交圈的帮助。可遗憾的是,他信赖的那些顾问中有70%都在他成为信息主管之前所从事的行业工作,他们不仅强化了他对特定解决方案和供应商的偏见,还不能向他提供所需的外部知识。丹告诉我们:“我从一开始就错把友谊、信任和可及度当作新领域的专业知识。虽然我已经认识到这一点,但这不是说我就会抛弃这些朋友,因为他们在我事业和生活的其他方面还扮演着重要的角色,不过我确实需要接触一些对我的想法能够有所影响的人”。

公司主管社交圈中另一常见的重要误区就是不能处理促进职业发展的朋友与带动个人参与度和满意度的朋友之间的平衡。大量研究表明,幸福度越高的主管,其职业表现也更完美。

拿蒂姆举个例子吧。他是一家领先的专业服务公司实践部门的主管,表面上看,他的工作做得相当出色,但是他却深受工作压力的折磨。他的体重超标了40磅,胆固醇和血糖也高得厉害,时不时还会出现极端的情绪波动状况。当工作一切顺利的时候,他就会很高兴,但工作中一旦出现什么纰漏,他就会被负面情绪包围。他的老婆对此非常崩溃,她告诉自己的丈夫,她认为他已经变成一个痴迷事业的疯子,他必须要找点其他事情来做了。在妻子的鼓励下,蒂姆加入了人类栖息地俱乐部,还开始和女儿一起划船。因此,他的社交网络得到了扩展,其中网罗了各种有着不同观点和价值观的人,在这些人的帮助下,他得以去追求一些更健康和更有成就感的事情。他对此说道:“和不同的人在一起,我可以感受到多元的东西。从生理上说,我的身材体型更好了,也不用担心会患心脏病。更重要的意义在于,我觉得自己正在成为一个更加优秀的领导,想问题时我的视角更加广阔了,抗压能力也增强了。从公司的职工评价体系也可以清楚地看出,他们更喜欢和现在的我一起工作”。

建立正确的社交圈

为了更多地了解有效的社交圈应当具备的要素,让我们再来看一下黛比是怎么做的。黛比有一个核心的社交圈,这个圈子由14人构成,他们是黛比真正需要和依靠的人。一个有效的核心社交圈往往由12-18人构成,不过人数不是最重要的因素,真正重要的是圈子的结构。一个核心社交圈必须囊括更加精准且多元化的人群,同时还需跨越等级、机构、功能和地理的界限,这个圈子应该使我们能够学到更多东西,得到更多的成长和平衡,还能帮助我们更加公正地作出决定。这个核心圈中的人还应当是正能量的代表,因为如果我们身边围绕的都是充满热情、诚挚真实、慷慨大方的人,那我们也会成为这样的人。

更确切地说,我们的数据显示业绩出色的人会交往下列三种人:

1.那些能够为他们提供新信息、新技术的人,这些人包括:能够提高他们市场意识的公司内部和外部的客户、能够与他们分享最优秀案例的其他职位、部门或地域的同行、能够激发他们创新意识的其他行业的人群。

2. 那些能够为他们提供指导、意义构建、政治支持和资源的当权之人,以及那些能够提供影响力、帮助协调项目、给予事业支持的强势之人。

3.那些能够为他们提供发展性的建议、质疑他们做出的决定以及推动他们变得更加优秀的人。在事业起步阶段,一个职员能够从他的老板或客户方得到这样的指导;之后,充当这种角色的人则更多是事业上的老师、值得信任的同事或配偶。

另外,最令人满意的主管会交往下列三种人:

1.那些能够为他们提供个人支持的人,譬如当他们状态很糟糕时那些能帮助他们重回正轨的人,以及那些能够让他们卸下防备和伪装真正做自己的人。

2. 那些能够让他们有目标感或价值感的人,譬如那些肯定他们工作的老板和客户,以及认为他们的工作有深远意义的家庭成员或者利益相关者。

3.那些能够让他们平衡工作与生活,同时积极参与到丰富活动中的人。这些活动中,有的能够帮助提高他们的身体健康状况,比如运动;有的能够丰富他们的精神活动,比如某个业余爱好或教育课程;还有的能够提高他们的精神健康状况,比如音乐、宗教、艺术或志愿者工作。

那么人们怎样才能构建起这么一个多样化的社交圈呢?我们建议采取四步方案:分析、过滤、增补、利用。

分析

首先,先看看你的社交圈中都有什么人:他们是你从哪里认识的朋友?你的团队中?你的部门中?你的公司中?公司外的人?你在与他们的交往中有什么积极的收获吗?与他们的交往能够给你带来正能量吗?

最后一个问题相当重要。正能量的人会带给他身边的人正面积极的东西,我们的数据显示,如果你的社交圈中有这样的人,那么你日后获得成功的几率是很大的。他们不一定是那种活泼外向或有超凡魅力的人,但一定是那种即使在困难的环境中仍能够看到机遇的人,他们会给其他人留出机会,使其能够做出有意义的贡献。优秀且正能量的人是值得信任的人,他们不会因个人利益而违背原则,和他们相处会使我们感到快乐。相反,那些没有正能量的人只会很快地指出面临的障碍,然后责怪身边的人,却不能提出自己的想法;他们的思维僵化,无法在困境中创造机会,也不会恪守自己的职责,更不会关心身边的人。然而,一项调查却显示,与非正能量的人交往产生的负面影响远远大于与正能量的人交往产生的正面影响,前者的影响是后者的七倍多。我们自己的调查也显示,工作中90%的焦虑中,有5%是因我们社交圈中那些负能量的人产生的。

接下来,按照你对社交圈的需求对圈子中的朋友进行分类。一般而言,我们可以把自己的需求大致分为六个基本的方面:信息、政治支持与影响力、个人发展、个人支持与能量、目标感或价值感、工作与生活的平衡。你的社交圈要能够为你提供这六个方面的需求,这可是非常重要的。对社交圈中的朋友进行分类,这能够使你清楚地去了解你现在的圈子究竟是会拓展你的能力,还是说会限制你的发展。你也会意识到你的社交圈中或冗余或欠缺的部分,以及那些人是你过度依靠的,而又有哪些人是你不怎么去依靠的。

我们来对乔做个案例研究。乔是一家投资银行的新星,他有24个可为他提供建议的人。表面上看,这个数字是再理想不过的了,但他所依赖的这些人中,很多都和他同属一个部门,而这些人也是彼此互相依赖的关系。如果他对自己的这个圈子精简一下,最后就只剩下5个人。经过自己的思考和留意同事的社交圈之后,他意识到自己的圈子中缺少下列重要类型的人:那些与他负责不同金融产品的同事,这些人能够帮助他为客户提供更广泛的金融方案;那些与他在不同地区负责同一产品的同事,尤其是负责伦敦和亚洲地区的同事,这些人能够强化他向国际客户销售金融产品的能力;以及他的核心客户,这属于更广泛的社交关系层面,这些人能够向他介绍新的客户,还能影响到他们最终的购买决定。

过滤

分析过自己的社交圈之后,你就需要作出抉择,哪些朋友是你要远离的。首先,你要和那些会消耗你的正能量以及热衷于不良行为的人减少或切断联系。要想做到这一点,你可以通过改变自己来避离他们,不再和他们过多相处,试着去改变他们的行为,或者调整你和他们的互动,这样你就可以抽离出与他们的交往。

举个例子,约翰是一所大学的教授,他的社交圈中有两位同在该大学任职的行政人员,与他们的交往经常会使约翰感到焦虑,这甚至使他开始讨厌这所学校,并萌生了想要离开的想法。于是,他决定减少参与那些会同他们有消极社交的学校项目和委员会,同时尽量避免自己对他们做出过多负面评价。大约过了一年时间,他的工作效率不仅得到提高,生活也更加快乐。约翰说道:“通过调整我的角色和我对这两个傻蛋的态度,我得以改变我所处的负面境遇。事后想想,只是通过外在的改变,而非离开我所热爱的地方,就可以使我的情绪在不经意之间改变”。

 接下来,你就要问问自己,在上面提到的可以从交际圈中得到的六种需求中,哪一种是你得到过多的,即你的哪类朋友是冗余的。例如,早期的领导者往往过于注重信息的获取,而对个人发展不太重视,这样的情况下,他们可能就要减少与能提供信息的朋友之间的交往,从而匀出更多的时间留给能为他们的个人发展给予帮助的朋友。

除此之外,你还需要从功能、等级或者地理等因素来审视你的交际圈:你哪个类型的朋友过多?造成这种情况的原因是什么?原因是结构性的吗?你的工作是不是要求你必须要和这种类型的朋友多多接触?或者你你自己的行为造成了这种不平衡?你能做出什么改变来改善这种状况?我们看到太多的领导者最后的失败都是由于接受或者创造了太多的合作性需求而造成的。

保罗是一家消费品公司的调研主管,他仅工作的社交圈中就有70个人,但是仍然有很多人抱怨说,他们需要更多的机会来接触他。为此,他的工作效率和他所在的部门都受到影响。分析了自己的社交圈之后,他意识到自己没有平衡好属下与其工作主动性之间的关系。为了解决这个问题,他决定下放自己的权力,不再任何事情都亲力亲为,同时培养了一些可代替自己处理特定专业领域的事务的人。他也改变了自己的领导风格,不再像从前那样,只要下属一遇到问题就赶快帮忙去解决,而是更多地从中抽离出来,鼓励下属通过向他身边的人寻求帮助解决问题。保罗对此说道;“作为一个领导者,你会发现自己淹没在各种活动的泡沫当中,你要参加没完没了的会议,在某些方面,你可以从中得到成长,但是这对于我有些不太适用了,我得改变这个局面,这样我的团队在工作上才会更加高效,我自己的想法也才会更有前瞻性”。

增补

现在,你已经为自己的社交圈腾出空间,接下来你就需要往里面填补合适的人。一些简单的工具,比如工作表,就可以帮助你开始这件事情。譬如,你可以先列出你需要从你的社交圈中得到的六类需求,然后想想你的同事中是否有可以填补这些空白的人。记住要选择那些积极无私而且充满能量的人,你也可以让你圈子里的朋友或者圈外的朋友给你一些推荐。

你还需要思考的是,如何为你的社交圈与你的职业或个人目标之间建立联系。你可以通过一个简单的步骤来实现:写下你在明年想要实现的三个明确的商业目标,例如销售量翻番或者得到一个亚洲客户,然后再列下可以帮助你实现这些目标的人的名字或者社会角色。在投资银行工作的乔就是在这些拥有专业知识、掌控着大量资源并能为其提供政治支持的人的帮助下,得以与其银行负责亚洲和欧洲业务的同行建立联系,这些同行和乔一直以来的目标客户关系不错,他们会为乔安排与其目标客户定期进行电话联络以实现工作上的协调。乔说道:“一方面,这使我能够抓住那些我可以主动把握的机会;另一方面,我们在与其他银行竞争的时候,可以协调好我们的工作”。目前,对于消费品公司主管保罗而言,他面临的最大挑战之一就是管理其公司在中国创建的新式设备和生产线。在保罗信任的顾问当中,没有一人去过中国,因此保罗联系到了一家大型生命科技公司的研发部门主管,这家公司有在中国经营业务的经验。

利用

最后,确保你可以尽可能地利用好你的社交圈。在一个特定方面能够给予你支持的朋友,比如某个朋友可以为你提供政治支持,那你是否能够让他给你例如个人发展等其他方面的帮助呢?如果你在某些关系中投入更多的精力,你是否能够从中得到更多呢?比如,我们的调查显示,表现出众的管理者往往会充分利用那些能够为其提供信息的人来得到其他好处,比如新的观点和想法。另外,互惠的关系也往往更富有成效,成功的领导者总是会想方设法使自己的社交圈更有效更有利。

作为一家全球保险公司的高级主管,艾伦意识到虽然他有一个很棒的社交圈,但他在做决策时仍感到与别人的建议有相对的隔绝。他无法通过别人开拓自己的视野,这样的结果就是,他在实现自己的目标的路上进展缓慢。因此,他开始更多地和公司中资历相对较浅的人展开交流,他们是公司中非正式的领导者,他常常和他们共进午饭,并借此问他们一些开放式的问题。这些交流使他能够简化决策程序,挖掘出公司内部的深层次创新。艾伦说道:“我见到了一位女士,她用了几个月的时间推进一个新的产品创意,这个创意真的让我印象很深刻。她当时很想听到专业人士对这个创意的建议,而我正好可以为她提供这方面的观点。对我来说,人与人之间最佳的交流方式就像这样,通过探索的方式了解彼此的战略性观点,或者对彼此工作中的某些方面给出意见。这就是我思想创新的方式,也是我做事的方式。通过这种方式,我的工作效率比那些比我聪明的人都高”。

随着时间的推移,通过分析、过滤、增补、利用这四个步骤,你的社交圈会慢慢建立起来。在适当的时候,它总会让你收获最棒的机会、想法和才能。


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共计11条评论
韩涛发表于:2017-01-03 20:25:55

我在翻译这篇文章时遇到的问题如下:、
1. Steve, the head of a complementary business, with whom she has monthly brainstorming lunches and occasional gripe sessions;
这句中的 monthly brainstorming lunches怎么翻译比较合适呢,我的译文是“他和黛比经常会利用午餐时间讨论问题,以此激发灵感”,不知是否准确。

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韩涛发表于:2017-01-03 20:28:36

2. What began as organizational research—helping management teams understand and capitalize on the formal and informal social networks of their employees—has since metamorphosed into personal programs, which teach individual executives to increase their effectiveness by leveraging their networks.
我的译本是“最初,我们开展了群体调查,旨在帮助管理团队去学会熟悉和借助员工正式或非正式的社交圈来得到发展。但是之后,它演变成为个人研究项目,科技公司的主管借此通过社交圈来强化自己的影响力”。
我感觉自己的理解好像是有错误之处的,还请大家指正。

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Sybil_Wang发表于:2017-01-04 11:33:39
韩涛:我在翻译这篇文章时遇到的问题如下:、
1. Steve, the head of a complementary business, with whom she has monthly brainstorming lunches and occasional gripe sessions;
这句中的 monthly brainstorming lunches怎么翻译比较合适呢,我的译文是“他和黛比经常会利用午餐时间讨论问题,以此激发灵感”,不知是否准确。

@韩涛:【他和黛比经常进行头脑风暴式的激烈探讨,偶尔也会互相发发牢骚】个人看法,不知道对不对嘞

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雪樱未来发表于:2017-01-04 13:17:14
韩涛:我在翻译这篇文章时遇到的问题如下:、
1. Steve, the head of a complementary business, with whom she has monthly brainstorming lunches and occasional gripe sessions;
这句中的 monthly brainstorming lunches怎么翻译比较合适呢,我的译文是“他和黛比经常会利用午餐时间讨论问题,以此激发灵感”,不知是否准确。

@韩涛:Steve, the head of a complementary business, with whom she has monthly brainstorming lunches and occasional gripe sessions;

这种类似于行话黑话的东西建议硬来。懂的人自然懂,不懂的人反正搞不懂。有些东西如果你没有把握强行解释反而会误导人

... 每月一次头脑风暴午餐会,偶尔举行批评会...

例如: 。。。围绕提升教师学术研究能力,每月组织一次“头脑风暴”午餐会。每次由8至10名专业或学术领域相近的教师午餐聚会 --- 第1期学术午餐会综述- 江西师范大学教师发展中心

gripe session. [美俚]批评会; 意见听取会

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雪樱未来发表于:2017-01-04 13:37:14
韩涛:2. What began as organizational research—helping management teams understand and capitalize on the formal and informal social networks of their employees—has since metamorphosed into personal programs, which teach individual executives to increase their effectiveness by leveraging their networks.
我的译本是“最初,我们开展了群体调查,旨在帮助管理团队去学会熟悉和借助员工正式或非正式的社交圈来得到发展。但是之后,它演变成为个人研究项目,科技公司的主管借此通过社交圈来强化自己的影响力”。
我感觉自己的理解好像是有错误之处的,还请大家指正。

@韩涛:字面直译 => 刚开始搞的是组织研究 - 旨在帮助管理团队了解利用员工的正式非正式社交网络,后来演变成了个人项目,旨在教授各位主管如何利用自己的社交圈来提高效率

capitalize on 你演绎得有点过度,teach没有出来,effectiveness 不见得是影响力(当然我只看了这句话)。注意两个 network 的所有者不一样

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韩涛发表于:2017-01-04 20:08:46
Sybil_Wang:@韩涛:【他和黛比经常进行头脑风暴式的激烈探讨,偶尔也会互相发发牢骚】个人看法,不知道对不对嘞

@Sybil_Wang:谢谢你的回答,我觉得比我翻译地准确呢。

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韩涛发表于:2017-01-04 20:11:06
雪樱未来:@韩涛:Steve, the head of a complementary business, with whom she has monthly brainstorming lunches and occasional gripe sessions;

这种类似于行话黑话的东西建议硬来。懂的人自然懂,不懂的人反正搞不懂。有些东西如果你没有把握强行解释反而会误导人

... 每月一次头脑风暴午餐会,偶尔举行批评会...

例如: 。。。围绕提升教师学术研究能力,每月组织一次“头脑风暴”午餐会。每次由8至10名专业或学术领域相近的教师午餐聚会 --- 第1期学术午餐会综述- 江西师范大学教师发展中心

gripe session. [美俚]批评会; 意见听取会

@雪樱未来:哦哦,好的,我懂啦,真实太谢谢你的指正啦。

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韩涛发表于:2017-01-04 20:12:29
雪樱未来:@韩涛:字面直译 => 刚开始搞的是组织研究 - 旨在帮助管理团队了解利用员工的正式非正式社交网络,后来演变成了个人项目,旨在教授各位主管如何利用自己的社交圈来提高效率

capitalize on 你演绎得有点过度,teach没有出来,effectiveness 不见得是影响力(当然我只看了这句话)。注意两个 network 的所有者不一样

@雪樱未来:我觉得你翻译得很准确很好,我就是不知道怎么从正面译出来所以拐了太多弯儿,十分感谢你的解答啦。

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雪樱未来发表于:2017-01-04 20:21:54
韩涛:@雪樱未来:哦哦,好的,我懂啦,真实太谢谢你的指正啦。

@韩涛:在翻译中难免会碰到哦一些你无法解释的词。比如 “社会主义核心价值观”“科学发展观”之类的真要你解释不是那么容易的。 照着政府工作报告翻译过去就行了

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韩涛发表于:2017-01-04 20:34:30

嗯嗯有道理,我翻译中的一个主要问题就是遇到我自己模棱两可的东西,会加上自己的理解让它说得通,反而有的时候搞错了原文的意思。谢谢你的指教呀。

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Sybil_Wang发表于:2017-01-04 21:20:56

哈哈,我也学习了,谢谢

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