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【哈佛商评】如何在虚拟会议中提出敏感问题

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译者:小蜜蜂@小蜗牛 原文作者:Joseph Grenny
发布:2017-03-18 10:13:29 挑错

哈桑一遍又一遍地地将铅笔橡皮擦塞进他的手心来发泄内心的不满。

他在80分钟的时候进入与其他5个国家同仁举行的虚拟会议。显然金融危机已经打击到他们的收入前景。会议中那些电话另一端的人要负责降低15%的成本,来帮助企业度过即将到来的收入饥荒。在最后一个月的视频会议中,六个人都决定立即终止咨询协议。但是几天以后哈森了解到他在虚拟会议中的印尼同事已经违背了诺言,在宠物项目上延长了三年的契约。哈森知道至少还有其他三个同事知道这件事,但是没有人说什么。

实际上,那次会议的领导说,“看来我们已经了解了日程上所有事。大家还有其他问题要提吗?”

调查人类行为三十年已经教会我一般通过识别问题并讨论问题的平均滞后时间来衡量一个团队,一段关系甚至整个企业的健康。问题滞留的时间越长,你在只要你说的出来的问题,比如信任,契约,决策制定,生产力,质量,安全,多样性中付出的代价越高。

而且我的公司调查显示,一般的企业中,如果没有同伴的助力,有72%的员工不会发表观点,同时57%的人跳过重要工作流程,让同伴接替。人们每周,每个月,甚至永远不会发表意见。与此同时,不好的决策被制定,客户被伤害,不良行为得以发展,员工越来越玩世不恭。

举个例子,我们发现虚拟队员比同地协作的团队在与远距离同事中产生感知不信任,合作不熟练,不守承诺以及做出糟糕决策的可能性多2.5倍。更糟糕的是,他们宣布要用5到10倍的时间来解决他们的担忧。

这个增长的弊端将逐渐导致企业表现走下坡路,除非领导者在企业中发展能力和制定规则来快速和直接地解决甚至最敏感的问题,有时甚至是在虚拟会议中。

我们中站出来清楚表明对敏感问题看法的人如此之少的原因是我们在电话中交流导致不信任。在别人的我问题上更多人通过扮弱小,沉默而不是正面的表达存活千年。因此,出现一种保守的偏见:当存在质疑时,要采取安全措施,静静地躲在别人背后得利。

为了缩短虚拟团队中暴露和解决问题的滞后时间,你需要创造安全感。当人们感到安全时,他们会开口发表意见。当他们没有感到安全时,他们会沉默不言。人们只有感到足够安全,其周围人的意图正面,并对他们表达足够的尊重时才会进入冒险性谈话。

当出现要紧情况时,下面的信息教你如何在虚拟会议中创建坦诚。

证明诚信。虚拟团队孕育不信任土壤的原因是物理联系的缺乏导致我们缺少彼此在企业中立场的信息。当你在虚拟团队中,你应该呈现出在项目进展过程中你有困难需要解决——并且在团员担忧之前前瞻性地形成你值得信任的证据。就算最小的姿态也能够填满距离创造的信息空白。大方的分享信息。第一个提供帮助。当别人成功时发一封祝贺的电子邮件。当不可避免的压力出现时,一点小的善意对帮助别人理解你的意图都大有作用。

请求许可。当在虚拟会议中遇到提出问题的时刻,要请求允许。比如,哈森可以这样开始提出问题,“是这样,我有问题要提。这个问题相当敏感,但是相当重要。我可以说吗?”请求允许可能有点敷衍,但是从心理上说来非常重要。没有什么比意外更加亵渎安全感。给人们一个撤退的机会会给他们一种可掌控感。表达出你积极意图的信号,通过提出警告以示尊敬。如果你能够以平静,开放的姿态传递这种需求,你的语气会强大你话语的力量。

分享你内心的担忧。当你担心其他人误解你的意图时,给他们打预防针,通过将这种担忧讲出来来应对他们的误解。比如,哈森可以说,“Hinata,我听说了一个传闻,就是我想发表针对你的事情。我不想让你有污点或者以任何方式不尊重你,但是我也想忠于我们所负责的这个任务,并且我相信你也会这么做。这对我来说是一个诚信问题——诚信是我立足的根本。”

慢慢讲故事,事实第一。安排好针对你的担忧的事实基础。剔除所有的指责性语言。先暂停工作,证实你的事实。语气代表一切。不要指责或者攻击。仅仅陈述你认为正确的事情。比如,这样说,“在我们最后的会议上,我们同意取消咨询协议。你是这样理解的吗, Hinata?当我联系我的供应链顾问取消我们马来西亚合约时,他通知我就在前一天,你不仅没有取消与他的联系,反而增加了三年的合约。”

分享初步论断并邀请对话。接下来,分享你从这些事实中的总结所得,但是要保留讨论的空间。“这种做法似乎违反了我们的约定。是我错过了什么吗?你这样做了吗,或者你还有什么要补充的?”

表达你善意的后续证据。一旦问题被提出并被解决,通过你的后续行为再次确认你的正面意图和对他的尊敬。合适的行为是发送一封邮件去再次确认你已经给出所有的保证——不要为你已经表达的任何不满道歉。

这些建议不能保证虚拟对话会进行的很好,但可以明显地提高变好的可能性。要鼓起勇气,因为即使第一次尝试充满困难,但是你能够在谈话之后用你的行为生成更多的安全感。帮助虚拟团队发展及时举行关键对话的准则的唯一方法是将团队聚集起来,即使他们一开始不是很团结。

最后,哈森什么也没有说。相反,他利用Hinata明显的违反行为作为借口继续他与咨询师的工作。当然,这对团队或者企业来说有害无利。虚拟团队中麻烦的开端几乎总是从成员选择行动开始,而不是说出自己的担忧。

Joseph Grenny是四次《纽约时报》最畅销作家,主讲人和企业绩效的主导社会科学家。他的作品被翻译成28中文字,可以在36个国家获得其作品,他也因此成为财富500强的300强。他是Vitalsmarts的联合创始人,也是企业培训和领导力发展的改革者。

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