首页 - 译文学习区 登录 注册
一天到晚,他们都必须在“服从者”和“领导者”之间进行转换。

【哈佛商评】当个中层管理人员,咋就那么累呢?

  • 2734阅读
  • 0
  • 0评论
译者:ChaRlIEHeatHadJaNI 原文作者:Eric M. Anicich, Jacob B. Hirsh
发布:2017-04-21 12:04:35 挑错

对于在组织内如何盘活权力机制,无论是管理害群的或天赋异禀的下属,亦或是同反复无常、自我陶醉的上司打交道,人们已提出了大量建议。有研究者花费毕生精力,对掌权者和贫权者在动机、行为、偏见等方面的差异,进行了系统的分类归纳。

问题是,大多数的提议往往关注于领导或服从的单一体验,忽视了同时进行这两件事所带来的独特挑战。尽管我们痴迷于权力分配最遥远的那一端,但现实总是很骨感的,大多数雇员仅拥有中等层次的权力,必须重复不断地游走于权位高低的同事之间。这般体验在中层管理人员当中尤为突出,在组织内,他们中等层次的权力,决定了他们的地位。

我们的一篇文章即将于新一期《Academy of Management Review》上发表,在此文章中,我们提出了一种有关权力的理论。过往的理论,都已静态的方式去比较权力的高低,而我们的理论超越传统的静态模式,全方位地考量组织的权力机制。我们的论文,从研究的角度,取材于神经心理学和社会阶层文学,并整合它们的一些发现,对权力造成的认知、情绪和行为影响进行预测。过往的学术文章都“一门心思”地想要单独地为掌权或贫权的影响建立理论,进行测试,而我们的文章则对过往的文章进行了升级和延伸。换言之,我们的框架不仅涵盖了公司CEO或新来乍到的实习生所体验的极端(最高和最低)权力状态,同时涉及了更为复杂的权力关系。这些权力关系,恰是许多中层管理人员的日常写照。

中层管理人同权力间的关系较为复杂,因为权力是在人际关系的环境下激活和行使的。当与上司互动时,我们自然而然地采取了较为恭敬的“低权”行为风格。另一方面,当和下属互动时,我们则采用了更为坚决主张的“高权”风格。假若无法遵循此类基于角色而形成的期望,那么,就有可能引发社会矛盾和困惑,因此,人类很擅长于学会如何“演”好他们的分内事。

不过,中层管理人则被寄望于饰演非常不一样的角色,因为当他们从一项互动转移至下一项时,他们需要在“高权”风格和“低权”风格中不断变换。由于他们在组织结构中的地位,他们同时是组织内“改变的受害者和承载者”,他们不仅需要从头上上司那里接受战略计划,还需要和自己下边的人们一起执行这些战略。因此,中层管理人通常发现他们自己卡在各利益相关团体之间,而这会引发“无休止的、十分矛盾的要求。”

根据亚利桑那州的Blake Ashforth和其同事的说法,职场中此类微小的角色转变恰恰会产生我们认为中层管理人很可能会经历的那类角色矛盾。在许多情况下,与作为一名领导相关联的准则和期望(比如,主张坚决)同那些与作为一名下属相关联的(比如,尊进顺从)是不相容的。而当一个人被要求同时扮演两个角色时,问题就来了,因为在任务切换(task switching)方面,人类的低效是出了名的。而这一点也已经有证据证明了,比如,曾有研究显示,人类情绪的影响会从工作外溢到家庭,或相反。简单地说,要求一个人从需要某种思维模式的任务中抽离,然后投入另一项需要不同思维模式的任务中,这在心理层面是极具挑战性的。

根据一项范围较广的研究,我们所说的此垂直向的语码转换(vertical code-switching)会产生负面影响。在情绪方面,矛盾重重的角色引发持续加重的压力和焦虑,此反应了不相容的社会期望之间的紧张局势。身体上,伴随此般矛盾而来的高压有可能引发一系列的健康问题,比如高血压和心脏疾病。这还没完,矛盾重重的角色还会扰乱认知表现和专注于一项任务而不分心的能力。一项大范围的流行病学研究,涵盖来自各行各业的21859名全职雇员的调查结果。在此研究中,哥伦比亚大学和多伦多大学的研究者观察到,位于组织中层的雇员比那些处于等级制度两端的雇员有更高程度的抑郁和焦虑。至此,长长的“中层管理人不开心的原因”清单上又多了一项。

不过还是有方法能够缓和负担的,以下是我们的提议:

  1. 简化报告结构,减少对上对下的互动。此可能包括剔除不必要的会议(此类会议迫使雇员跨越自身角色界限去进行交互)或优化工作流,从而使相对权力的频繁转变降至最低。
  2. 开展一项网络审计,以决定雇员以何种方式跨越自身角色界限去和其他个体建立个人关系,比如通过电邮等等。同时,通过此网络审计,还要确定此网络结构对情感力量会造成什么影响。
  3. 通过高效的培训和训练,帮助中层管理人整合(与零碎分离的身份相对)他们基于角色形成的多样身份。通过直接把中层管理人的责任同更广阔的组织宗旨联系在一起,有可能实现这一点,从而帮助中层管理人重塑他们的自我认同(self-identity),即从“一时是上司,一时是下属”转变为“对公司很重要的中层管理人。”请记住,对于在高低权力思维模式上的转变,某些中层管理人天生就感到非常自然,但是,其他一些管理者则需要他人的帮助,以看清楚,他们工作中似乎互不相容的方面实际上是他们连贯统一的身份的一部分。
  4. 对于中层管理人,请不要管的太细。对于他们而言,这会造成不必要的角色转换。你大可以给他们提供战略信息,然后放任他们以高权力的思维模式去执行这些战略,这反倒更好。
  5. 在等级分明的组织文化中,想要探讨垂直向的角色转变,这可能尤其困难。因此,更多地接纳平等主义的组织文化和结构可能会充分减少此类困难,从而高效地减少高低权力角色之间的行为差异。
  6. 尝试着去顺着一个“脚本”走。如果雇员能够开发出一套有效的角色转变脚本,作为从一个角色转为另一个角色时遵循的固定的惯常方式,那么由垂直语码转换造成的压力则可能减少。假若练习充足,那么中层管理人就能够发展出有效的战略,用以更好地在高低权力角色之间进行转换,而且不会感到此前互动存留下来的影响。

一些人可能认为,在其通往领导阶层那必经之路上,中级管理层仅仅是他们将要路过之地。但是现实是,从长远来看,大多数公司需要高效能干的中层管理者。谷歌曾尝试着取消工程经理这一职位,不料,这一职位十分重要,而谷歌也因此声名狼藉。其他研究者也发现了类似的结果,对于组织绩效,中层管理人有很大的影响。比如,沃顿的Ethan Mollick最近对电脑游戏行业开展了大规模分析,其确认了,中层管理人的行为造成了收入上22.3%的差异。波士顿咨询公司也达成了类似的结论。该公司向数千名雇员进行调查,询问他们,其公司的成功驱动力是什么,之后,波士顿咨询公司认为中层管理者是“备受忽视却十分关键的团体。”

所有这些都表明,了解许多中层管理者饱受的独特的心理压力是十分重要的。同样的,了解什么战略能够缓和随他们在结构中的位置而来的负担也是十分关键的。


Eric M. Anicich是南加大马歇尔商学院管理和组织部门的助理教授。他的研究着重于团体内部社会等级的形式和作用。

Jacob B. Hirsh是多伦多大学组织行为学和人力资源管理学的助理教授。他的研究探讨个性、动力和决策的认知和情感动力学。


相关译文来自无觅插件
共计0条评论
×提示

您已经赞过此文了。

确定