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从一项关于医院手部卫生的研究中得出的结果。

【哈佛商评】有助于人们改变的不是激励,而是同仁的压力

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译者:ChaRlIEHeatHadJaNI 原文作者:Susanna Gallani
发布:2017-03-30 16:26:23 挑错

是什么促使人们改变他们的工作方式?当组织引入新流程或系统时,或当他们想要激励绩效以实现特定商业行为时,他们往往会召集一支专心投入的工作队伍,给予他们特定目标,确认工作期限和财政奖励。

但是一旦此举措得以完成,奖励得以兑现,总有一个问题会浮现:此前想要实现的商业行为是否会留存下去,或者雇员会不会开倒车,退回到以前的工作方式?最近我在加州医院开展了一项研究,我发现,实际上真正重要的是某一种激励。特别地,同仁带来的压力,比起金钱,产生的效果更为长效。

在此研究中(目前我正在撰写完整的报告),我使用医院有关手部卫生的数据,以研究在某项举措完成后,当初暂时的干预将如何影响表现改善的持久度。只要医院员工要进出某个可能遇见患者的地方,他们就需要清洁他们的手。对于预防传染而言,手部洁净非常重要,乃至于,各医院必须衡量他们自身在这方面的表现,且向医保和医疗补助服务中心进行汇报。然而,很多预防传染工作人员声称,他们医院的手部清洁表现不尽人意。尽管宣传活动和电子监控的确实现某种程度上的成功,的确促使人们清洁他们的手部,这些实验并没有展现出,在干预期过后,这些措施的效用是否会留存。而我则想要找出,已改善的表现,是否会作为一种习惯,保留下去。

此加州医院所开展的推进手部清洁项目持续了90天,在结尾,根据员工是否实现目标表现,医院将给予雇员一次性奖金,达1200元。医院十分明确地指出,这就是一次性的激励措施。另外,评估手部洁净的方式没有任何改变。根据联合委员会(一个非营利的卫生保健认证组织)发布的指导方针,医院雇佣秘密客户,去观察和报告手部清洁行为。对于雇员而言,唯一察觉到的改变就是两周一次的进展汇报(在此项目之前,手部清洁表现就已经和其他许多用于测量预防感染活动的方法一起纳入到一份季度性的记分卡上了)。换言之,尽管特定的目标和金钱激励是新的,反馈的频率也一样是新的,信息雇员能够衡量忽视手部清洁的影响,已经雇员是否服从也能够进行监察。

因为,手部清洁的表现是在组织层面进行衡量和汇报的,每一个在医院工作的人都应为此活动的结果作出贡献。但是根据加州法律,内科医生不能成为医院雇员(相对于护士和技术人员等而言)。因为这个情况,他们的手部清洁表现可以为实现整个医院的目标作出贡献,但是他们又不够条件接受任何表现奖励。

因此,雇主创造性地设计了多种方法,给医生施加压力,尽管这并非正式的,压力也不是金钱形式。比如,对于展现出优秀手部清洁行为的内科医师,医院会把他们的名字写在手型的纸卡上,然后贴在墙上。总护士长会给医师发送“爱之小纸条”:庆祝性的电邮,颂赞他们良好的表现,或者恭敬且坚定的提醒医师们,他们的配合对于实现集体的目标是非常重要的,而发送哪一类纸条,取决于医师的行为。

在所有事情都说完,以及完成后,我们对比了干预前一个季度,和一次性奖金发放后两个季度的表现数据。就平均而言,符合奖金条件的医院雇员在项目举行后的90天内改善了他们的表现,但是在此之后,他们的表现逐步倒退回到过往那样低下的水平,或甚至是更糟糕的水平。另一方面,内科医师们在此90天内,和其他雇员相比,展现出了较缓慢的进步,但是在剩余的观测日期内,他们显著地保持了改善后的表现。这意味着,尽管金钱刺激推动了更为显著的改善,但是此改善是十分短命的。另一方面,由同行压力产生的组织行为变化能够留存下去,尽管激励机制已被移除。

人们对金钱奖励有许多忧虑,认为有时候金钱奖励无法实现目标,而这些发现恰恰应正了人们的忧虑。学者把这现象指代为显性激励(explicit incentives)或内因动机(intrinsic motivation)的挤出效应(crowding-out effect)。换言之,把经济价值同某一特定的活动联系在一起,会改变此活动的本质。如果卫生保健工作者原本是因为患者的(以及他们自身的)利益,而清洁双手的话,引入金钱尽力或许会改变他们的动机,用手部清洁来换取奖金,契约一般。

此般变化的后果是双重的。首先,通过奖金数量传递出来的经济价值,有可能低于人们认为某个活动所含带的价值,这般,人们就会认为此奖励不值得他们的努力,或者在面临多个活动,自己分身不过来时,他们便会把降低此奖励的优先顺序。其次,活动本质的改变创造了一种契约般的期望,如果缺乏进一步的奖励,这便成为人们“扣留”自己努力的借口。无论金钱激励是会完全抑制期望行为,亦或是仅仅减低了某项活动超越奖励而存在下去的可能性,当管理者引入一项改进举措时,他们都必须把这些风险纳入考虑。

这并不意味着,管理者应当避免使用金钱激励方案。即便某些符合奖励条件雇员没有坚持清洗双手,金钱刺激的存在的确有助于产生督促内科医师的同仁压力,催生了长久的成功。另外,某些个体会比其他人更加积极地回应金钱激励。比如,在我的研究中,我发现,比起那些表现没多大变化,或甚至变得更差的医院雇员,那些在项目进行的90天内带来最大变现改善的雇员更可能在事后保持更高的手部卫生水平。管理者可以利用特定雇员对某激励项目的初步反应,来判断此干预的长期效果,这便使得管理者能够针对那些不那么可能坚持期望行为的人,引入相应的额外项目。

尽管此研究关注于医院场景下的手部卫生表现,我的发现适用于更广阔的情况。在许多行业中,暂时性激励项目和一次性奖励项目十分普遍,且包含安装新信息系统,配合新监管条例,或是安全协议,以及采用新技术。在许多情况下,管理层期望在激励下改善的行为能够坚持下去。但是他们应当去了解这些(改善的)行为到底在何时,以及出于什么原因发生,这才是更为明智的事情。


Susanna Gallani是哈佛商学院的助理教授,她教导财务报告和管理方面的知识。她的研究关注于和激励项目的设计和成效有关的问题上,即有盈利性场景,也有非营利性的。在追求她的博士学位前,Gallani教授是Honeywell的高级经理。有兴趣可在推特上关注她@sgallani。


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