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让合适的人员协调团结的流程。

【哈佛商评】执行是一个人员问题,而非战略问题

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译者:ChaRlIEHeatHadJaNI 原文作者:Peter Bregman
发布:2017-01-11 14:45:30 挑错

保罗是Maxreed的CEO,这是一家全球出版公司。保罗正饱受失眠的困扰。出版业比起其他快速变化的行业来说,改变的步伐甚至更快,但是保罗睡不着并非因为担忧其战略。他已制订了一个利用新技术的,稳健的计划,而且董事会和他的领导团队都非常支持这个机会。保罗和其团队也已经重组了公司结构——新的部门、修改过的职位和重新设计过的流程——以支撑他们的战略。

那么保罗到底在忧虑什么呢?答案是:人员。

而这(人事)恰恰是他应该忧虑的。无论设计一个聪明的战略有多么困难,让人们奉行此战略将会困难十倍。而假若此战略执行情况十分糟糕,那么无论其多巧妙,依旧是无效果的。

换言之,你的公司面临的最困难的战略挑战并非是战略构思——而是战略行动。

假若我要用图形描绘此挑战,那么其将如下图所示,从这样:

到这样:

问题难就难在如何从第一个图形转变到第二个。大多数组织依赖沟通计划来实现此转变。不幸的是,即便你每天都进行战略沟通,它与战略执行还是不一样的——也不足以驱动战略执行。

因为,尽管战略开发和沟通是关于“知道”某事,而战略执行则是关于“做”某事。而你所知与你所做之间的差别通常如鸿沟一般。假若再考虑到要让所有人之间的行为协调一致的必要性,那么此差别则更加大了。

战略执行通常会被战略顾问搪塞过去,即便是最精明的战略顾问,这主要是因为这不是一个战略挑战,而是人员行为的挑战。

为了获得好成绩,人们需要极度团结和关注影响最大的,将会驱动组织最重要的结果的行动。

但即便在运作良好、稳定的组织中,人们较为分散,关注点太过泛,且彼此意见相左。

这并非只对不断变化的行业里的变革中的公司,如保罗的,至关重要。这对于快速成长的初创公司也是如此,以及那些换了新领导层的。任何时候着眼于战略都是至关重要的——那么到底是什么时候呢?——你需要回答的最重要的战略问题是:我们如何才能协调每个人的努力,帮助他们完成组织最重要的工作?

这便是保罗向我求助的问题。下方是我们和他在Maxreed一同执行的解决方案。我们称之为“大箭头流程(The Big Arrow Process)”,而这代表了我于过去25年来,同此挑战斗争时产生的最佳思考。

定义“大箭头”

我们与保罗以及其他的一小组领导合作,确认接下来12个月Maxreed需要实现的最重要的结果。他们的大箭头有关制定一项战略和产品路线图,而这二者都必须是整个领导团队都支持的。此中最困难的部分在于完成最最重要的那一件事,这件事情将会是驱动战略余下部分前进的催化剂。

一旦我们定义了大箭头,我们用一系列问题测试它。如果你对下方每个问题的答案都是“是的“,那么你的大箭头很可能就是有效的:

  • 大箭头内的成功能否推进组织更广阔的任务?
  • 大箭头与你的主要企业目标是否相互支撑?
  • 实现它是否能够向组织证明什么是最重要的?
  • 这是否有利于你战略的执行?
  • 此举是否是合适的延伸?
  • 你对此兴奋吗?你对此有情绪上的联系吗?

除了弄清楚了想要的结果,我们还通过确认了有利于实现该结果的最重要的行为,厘清了行为要求。对于Maxreed来说,行为和培育信任和公开透明有关。我们问了几个问题,确定了这件事:我们在组织中发现了什么现存的行为,会使得推进大箭头变得更困难,以及削弱成功的可能性?接着我们清晰表述了相反的答案,这就成为了我们的大箭头行为。

确认最具影响力的人

一旦确认了大箭头,我们和保罗以及其人力资源伙伴一同努力,找出了对于实现目标最重要的人员。这样做是至关重要的,因为你想要把你的努力和资源重点放在最能够影响大箭头的人身上。在Maxreed的例子中,我们发现了10名雇员,其职责是在项目里占据核心地位,他们享有组织权威,且人脉关系很广。和其他顾客一道,我们在整个等级体系中的每个层级都发现了更多的人员。当你在想谁可能是合适的人时,问下面的问题:谁对箭头前进势能产生最大影响?谁是组织里的影响者?谁对大箭头结果和行为产生特大影响?那些便是你该选择的人。

决定他们应该关注之事

  • 推进大箭头发展的关键贡献
  • 有助于他们作出关键贡献的举足轻重的优势
  • “游戏规则颠覆者”,指一件事,假若雇员能够改进它,那么这将会最大地增强他们作出关键贡献的能力。

让此流程成功的其中一个因素便是其简洁明了。这也是为什么我们仅仅选定了一个关键优势和一个最至关重要的“游戏规则颠覆者”。战略执行需要极高专注力,而我们最重要工作的前进势能,面临的其中一只最大的拦路虎便是让前进势能作用于我们所有的工作。简洁要求我们作出决定。什么事会产生最大影响?然后我们就实现那件事。

开展提高专注力的培训课程

一旦我们确认了合适人选有了合适关注点,我们便对他们开展三十分钟一对一的培训课程,以提高他们的专注力。组织里通常采用培训来弥补领导的缺陷,但我们这类培训的落脚点并非如此。在我们的培训当中,领导通过训练来专注于对大箭头作出更多的关键贡献。这些对话仅仅关注于更大的,已经到了阻碍手头边任务程度的行为模式。

收集和分享数据

因为我们在培训多名雇员,我们能够严格保密参与培训个体的信息,同时我们收集到有关他们面临的趋势和组织障碍的数据,然后我们对保罗和其领导团队做了相关报告。这不仅仅是意见调查数据;它还体现了阻碍Maxreed最具价值的雇员推进公司最重要的首要任务的真实障碍。

我们发现的一个主要挑战是,缺乏跨职能部门间的合作。在领悟了此现象后,保罗能够直接解决此问题,让关键人员共聚一室,开诚布公地谈论此问题。最后,他开展了新的跨职能大箭头流程,囊括了此前没有参与协作的团队的领导。确认他们需要共同努力才能实现的目标有助于打破团队之间的壁垒。

扩大绩效

尽管保罗移除了组织障碍,培训仍继续帮助Maxreed最关键人员解决在实现其关键贡献时面临的特定阻碍和挑战。培训有利于解决人们在力图执行战略时面对的典型挑战:如何打通各个优先事项,如何与某个有抗拒情绪的人打交道,如何影响某个不向你做汇报的人,如何抵御分心,等等。此培训着重帮助人们在自己团队内部和各独立部门之间打造关系,此得到数据和大箭头关键行为(培育信任和公开透明)的支撑。个体围绕组织目标驱动持续的增长和成功。

在大箭头流程不断进行的时候,我们还对参与了培训的,和此项目以外的人进行了调查,以评估关键贡献者取得的成果。和参与培训之前相比,在作出关键贡献、实现大箭头结果和处理他们的“游戏规则颠覆者”方面,他们是更高效了还是相反?此调查收到98份回应:

关键贡献:90%的人要么说更高效了,要么就说高效多了。

大箭头:88%的人要么说更高效了,要么就说高效多了。

游戏规则颠覆者:84%的人要么说更高效了,要么就说高效多了。

换言之,关键贡献者极大地推动了组织最重要工作——其关键战略——的发展。保罗在观察他们于大箭头结果方面所做的进展后,也确认此数据。此大箭头结果是得到整个领导团队支持的战略和产品路线图。

或许最重要的是,组织中更大范围内的人都注意到了此事情,而这当然就是你开启一场运动的途径了。

保罗仍在不断努力,保持战略转变的势头。这才是意义所在啊,说真的:战略执行不是时间当中的某个时刻,而是整个时间长河里成千上万的时刻的总和。

但至少此时此刻,它正在进行。


Peter Bregman是Bregman Partners的CEO,这是一家通过各类项目(包括Bregman Leadership Intensive)、培训强化人员和组织领导力的公司,同事这家公司还向CEO和他们的领导团队提供咨询服务。Bregman是18 Minutes的最畅销作家,其最新著作是Four Seconds(2015年2月出版)。若想要在他发文时受到邮件提醒,请点击这里。


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共计1条评论
ChaRlIEHeatHadJaNI发表于:2017-01-11 14:48:03

译言看不了图片了。。

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