首页 - 译文学习区 登录 注册
先弄清什么是合作,什么不是合作。

【哈佛商评】如何从合作中获利——问过“合作有用吗?”的人更该看看

  • 2010阅读
  • 0
  • 0评论
译者:陈秦 原文作者:Heidi K. Gardner and Herminia Ibarra
发布:2017-05-16 13:21:12 挑错

摘要:先弄清什么是合作,什么不是合作。


很多人理智上都知道解决大问题需要别人的知识,但是仍然没有动力去合作。

团队合作经常感觉没效率(搜寻和成本协调会耗费时间)、有风险(能放心让别人去服务我的客户吗?),低价值(我们自己的专业领域似乎总是最牛的),带有政治性(鬼鬼祟祟地向公司其他部门推销自己)。潜伏在这些迟疑之后的,可能还包括担心舍本逐末,变成常被人们批评为“只看形式,没有内容”的“魅力”领导。

我们在研究中发现,通过探索什么是合作(以及什么不是合作),从一个或多个合作项目中搜集一手经验,是对抗此类常见忧惧的唯一途径。只有亲眼看到了合作的价值,人们才会尽力去寻找跨制度的项目,并为有效合作而磨炼技巧。

知道什么是合作,什么不是合作

合作是一种工作方式,它吸引并调动着现有团队之外的人员、组织或技能,以达成共同目标。理解什么不是合作是促进合作的关键一步。

合作不是一种风格。很多人天真地以为合作就是一种领导方式,认为关系优先于当前任务。但合作与共识不同。甚至,有效合作的最重要能力之一就是洞察责任在谁。

合作也不是交叉销售另一个常见的误会就是,合作是“交叉销售”,往往是在另一个伙伴的销售范围内,向其现有客户推荐新服务或产品。但这是简单的放手型实践,完全有别于通过不同组织或不同制度主体间的协同,全盘解决复杂问题的那种合作。

合作并不是普适答案。奥美前CEO Charlotte Beers曾经一语惊人:“对于不合适的事情,合作的价值被夸大太多了。”合作适用于某些事情,但不适用于另外一些事情。往往人们就是什么都要合作,然后把自己卷进了无休止的会议、观点争辩中,挣扎着寻求一致。

获取一手经验

理智上认同合作的价值是一回事,完全内化合作的潜能且主动寻求更多的合作机会,并让合作技巧成自身职业身份的核心,这又是另外一回事了。除非已开始促成合作,否则你就看不到它的真实裨益,看不到配套技能的调整。我们可以从以下几种方式开始合作。

参与别人的项目。知道如何以及何时开始合作也是一门学问。独立操作项目之前,先跟着老手学习;方便弄清楚规则、流程以及所需的工具,使合作更为高效。这样的内行知识也能帮你在未来识别出适宜合作又很可能有利可图的项目。

举例来说,地震工程师Stuart加入了一个大型的结构勘探项目,该项目是由他公司的一群高级合伙人带领的;Stuart从这个项目里获得了职业突破。他运用专业知识技能帮助团队评估施工诱导性震动对其周围公共交通设施的的影响。项目中他和整个团队都意识到在狭窄的地震领域以外,他的知识具有多么大的价值。

利用交际圈。合作的两个最大障碍就是不了解别人的专长、不相信他们的能力能达到你的预期。打造交际圈可以同时解决这两个问题。一个关键的资本就是你与“中间人”的关系,他们已经建立了特长门类和机构区划,也能将你引荐给潜在的合作方。中间人不但能帮忙分辨你所需的技能——还能像“诚实的股票经纪”一样为你服务,核实潜在合作方的能力与性格。同样的,交际圈会帮你树立值得信赖的形象,为你吸引项目和人员,而你通过其他途径可能根本找不到此类资源。

做一个好公民。很多公司都有贯穿各商业、阶层、功能专长的项目。此类临时工作很值得投入时间。它们能让你获得新技能,开阔眼界,认识新朋友,并很有可能激发你对于未来合作机遇的灵感。

Maaike是一家跨国咨询公司的新合伙人。她并没有马上包揽大量的客户项目,而是加入了一个大型调查项目,研究COO们(首席运营官)的工作焦点。回顾这段经历,她说:“学到的东西令人震惊,我能马上把它们用于提升我自己的工作。我从未意识到公司也有行为经济学家这样的员工,利用心理学和认知研究来帮助客户完成技术实施项目。与他们一起完成COO调研的过程向我证明了他们的价值有多么高,后来我们就聚起来讨论——并赢得——一个重要的新项目。同时我与其他服务条线也开始互相欣赏,比如外包和风险咨询小组,他们也邀请我去参加内部讨论。

战略性地挑选项目。多并不表示更好——实际上,多往往更坏。很多专业人士包揽了太多的小项目,在这些小项目中他们只是循例将专业知识应用到项目的一个小局部。他们经常因为要跟上新项目的节奏而花费很多时间来切换,但因此而获得的利益却太少。他们不是项目组的核心成员,因此也基本无缘领教别人的知识,且不太可能见证某些最激动人心的突破。也因为被部署于某个固定范围内,项目成功后他们所获得的认可也很可能更少一些。

如今的大多数挑战都非常复杂、千头万绪,因此只能由不同领域的专家们组队来应对。过程中,专业人士必须能够管理来自不同制度、不同组织的观点、人员和资源,使其形成合力。破局的最好办法就是寻找第一个项目并展开工作。


Heidi K. Gardner是哈佛法学院法律专业中心知名学者,Accelerated Leadership Program系主任。本文节选自她的著作Smart Collaboration: How Professionals and Their Firms Succeed by Breaking Down Silos(哈佛商业评论出版社,2017)中的研究。

Herminia Ibarra是Insead组织行为学教授、领导力与学习学Cora讲席教授;著有Act Like a Leader, Think Like a Leader(哈佛商业评论出版社,2015),Working Identity: Unconventional Strategies for Reinventing Your Career(哈佛商业评论出版社,2003),她的Twitter账号为HerminiaIbarra。


相关译文来自无觅插件
共计0条评论
×提示

您已经赞过此文了。

确定